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企业培训

企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献,而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩,推动组织和个人的不断进步,实现组织和个人的双重发展。

培训简介

培训实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力物力员工进行培训,员工素质提高,人力资本升值,公司业绩改善,获得投资收益。它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性。企业的员工培训是一个由多种培训要素组成的系统。它包括了培训主体、培训客体、培训媒介;包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统;它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程等。 

  

企业培训流程图

培训效益

企业培训效益是指受训者经培训提高回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。差额的值越大培训效益就越高,反之培训效益越低。从投资与收益的角度进行考虑,员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程,它涉及到培训内容的个性化和多样化、培训方式是否恰当、培训时机选择性等因素,也涉及到员工对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此,培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程,如何能够实现培训的高效益应该是企业培训管理的重要内容。 

培训分类

1.按岗位划分

人力资源培训、战略管理培训、采购培训、生产培训、物流培训企业文化培训、商务礼仪培训、市场营销培训、销售培训、员工职业化培训、责任体系培训等。 

2.按培训方式划分

企业内训: 是培训公司根据企业培训的需求,为企业量身定做的企业课程,具有培训时间、培训地点方面的充分灵活性。企业内训是世界500强普遍采用的一种培训方案。越来越多的国内企业也开始认识到企业培训通常能最好的达到他们的培训和发展需要。   可以分为公司培训、部门培训、岗位培训、自我学习、外出培训。   

1、公司培训,公司培训管理部门根据培训总计划组织的,全公司公共部分的培训,如我公司培训中的GMP基础知识、药事法规、微生物知识、6S知识,QC活动知识、安全知识等;   

2、部门培训,各部门根据公司培训总计划组织的,与本部门有关的各类知识的培训,如我公司培训中的岗位职责、岗位操作法等;   

3、岗位培训,岗位对员工进行的实际操作技能的培训与岗位内的相互学习。   

4、自我学习,员工自己主动的进行专业知识的再学习和操作技能的锻炼。   

企业公开课:   

企业公开课是以公开授课形式为企业单位或个人提供工作技能提升的培训服务,适合参加公开课培训的人群涵盖了社会的各个阶层,如刚从职人员的销售知识培训,或具有资深从职经验的高级总裁培训。   

网络在线培训:   

网络培训:信息革命对社会各个领域产生了深刻的影响,社会的发展需要人们拥有更新的知识体系,更快地把握瞬息万变的时代变化。但是传统教育模式显然无法跟上知识更替和信息爆炸的步伐。世纪之初的教育正在向“终身化”方向发展。网络作为信息的天然载体,必将通过其在教育领域所特有的功能来回应信息化潮流。 

3.按照培训职责划分

第一类:应岗培训,目的是为了让员工达到上岗的要求。  

第二类:提高培训,提升岗位业绩。现在中国企业做提高培训的企业非常少。   

第三类:发展培训,对员工进行职业生涯规划方面的培训,中国有一千万家企业,进行此类培训的公司不足千分之一。   

第四类:人文培训,讲人文,讲音乐,亲子教育,讲服装搭配,不足万分之一。   

第五类:拓展培训,这是一种户外体验式培训。体验式培训强调员工去"感受"学习,而不是单在课堂上听讲。在体验式培训中,员工是过程的主宰。如果员工感到课程的进程由他们掌控,他们将更加注意活动的过程--没有人比自己更能走近自己的内心。拓展培训也是企业更加喜欢和务实的一种类型。   

企业培训专家企业都很重视员工培训,优质的培训是高效管理之母,足见对培训工作评价、定位之高。   

企业发展离不开长期有效的培训,培训是批量制造企业所需人才的最好方法之一。 

企业培训专家

谭 小 芳老师做企业培训短短时间便红遍全中国、享誉培训界,受到企业界的普遍欢迎。谭 小 芳老师广博见闻、严谨治学、渊博知识,谭老师讲课寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中,风格生动、幽默,讲解深入浅出。不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。   

谭 小 芳老师在企管咨询行业中首创“三力工程”,全面提升了高层的决策力、中层的在职力与基层的执行力。帮助5000多家企业解决了管理难题,培养了100000多名企业高管,受到众多知名企业青睐! 

培训流程

第一步:测评

1、组织诊断。诊断公司现状及其所处的发展阶段,找出现有的管理问题,为了解决现有的管理问题,各级管理者应该具有什么样的胜任能力;同时明确公司发展战略和事业计划,为了完成公司的发展战略和事业计划,人力资源应该具有什么样的胜任能力,应该如何提升。   

2、管理人员测评。对各级管理者的管理知识、管理技能、管理风格进行测评,形成个人特质报告,包括其个人的优势、特长、缺点及不足,通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己的短板及不足,产生主动参加培训以提升自身能力的内驱力,变被动培训为主动培训。 

第二步:规划

根据培训需求,针对性的设计培训课程,配置师资,制定培训规划。培训课程开发体系建立,内外培训师队伍建立与整合。 

第三步:培训

培训过程中效果把控体系建立。 

第四步:辅导/跟踪

形成各种有效的培训转化方案,培训的辅导/跟踪体系建立 

第五步:管理

将所学的东西应用到管理工作中去,建立管理应用评估体系。 

第六步:再测评

对受训的各级管理者的管理知识、管理技能、管理风格进行半年后或一年后的测评,再次形成个人特质报告,包括其个人的优势、特长、缺点及不足,通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己在经过培训后依然存在的短板,形成更强的培训内驱力,不断地完善自己,提高自己的能力。 

培训作用

培训是企业持续发展的力量源泉,它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。   

培训是解决问题的有效途径,培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。   培训是满足企业和员工双方需求的行为,是调动员工积极性的有效方法。   

培训是建立优秀组织文化的杠杆,可以强化企业的共同价值观。 

培训风险

培训可能存在哪些风险

外派培训员工的学习效果未达到企业的预期,或不能满足企业要求,企业不但蒙受经济损失,而且容易挫伤员工工作的积极性;   

外派培训员工在培训后没有完成约定的服务期就主动离职,企业势必会蒙受经济损失,甚至是巨大的经济损失。培训后员工的离职将成为企业最大的培训风险。 

如何防范培训风险

一、合法建立规章制度。   

公司必须建立健全相关培训管理的规章制度,做到内容合法、程序合法。  

二、合理设计培训协议。   

培训协议约定企业和员工在培训中应承担的责任和义务。《劳动合同法》中明确规定了用人单位为劳动者提供了专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与劳动者订立培训协议,约定服务期。如何合法、合理的设计培训协议,将是企业有效规避培训风险最直接最有效的方法。   

三、依法与员工订立劳动合同。   

企业如没有依法与劳动者订立劳动合同,既要承担违法责任,又不能主张劳动者有关培训的违约责任。依法订立劳动合同可避免部分人员利用法规政策的空子,寻找企业的漏洞。   

四、养成良好的培训管理习惯,包括:   

1、不要在试用期内对员工进行培训。虽然试用期也属于劳动合同期,但限试用期是一个特殊阶段,企业对试用期员工进行培训后,如员工离职,可能会引起不必要的麻烦;   2、不要一次性投入过多的培训费用。一次性投入过多的培训费用,若员工离职,即使企业能得到违约金,但由于数额巨大,员工没有偿还能力,可能导致员工不辞而别,企业同样也会蒙受经济损失;   

3、培训结束后,培训费用需员工本人再次签字确认。这样表示员工对培训费用没有任何争议,即使日后引起劳动争议,企业也能掌握充足的证据。   

五、对于培训后企业如何用人,要作出明确的规定或建立员工的上升通道,使员工能够按照职业生涯的轨迹发展自我、完善自我,为企业所用。要建立培训后的考核监督跟踪机制,发展企业生产或经营骨干队伍,使培训成为企业发展的动力源。 

培训原则

公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。   

(一) 系统性   

员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。   

(二) 制度化   

建立和完善培训管理制度,把培训工作例行化、制度化,保证培训工作的贯彻落实。   (三) 主动性   

强调员工参与和互动,发挥员工的积极、主动性。   

四) 多样化   

开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型,考虑培训内容和形式的多样性。   (五) 效益性   

员工培训是人、财、物投入的过程,是价值增值的过程,培训应该有产出和回报,应该有助于提升公司的整体绩效。 

培训体系建设

第一阶段   

1、 制订并完善培训管理制度   

根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工;明确培训管理体系的基础架构;建立企业基础培训管理平台;规范培训工作的管理;为培训工作的开展提供相应的管理依据。   2、 建设培训管理团队   

成立培训管理小组,开展对各管理团队培训负责人的相关培训,加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制,培养一支企业的专业培训管理团队。   

、组建内部培训师团队   

制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师;保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师;确定各部门新员工带领人,并明确带领人职能和奖惩措施。   第二阶段   

、完善培训课程体系   

重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。   

引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种:派遣内部培训师参加外部培训课程,进行二次开发,形成公司内部培训课程;直接聘请外部培训师,形成外部培训课程及外部培训师团;外部购买光盘、书籍等形式。   

、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训   

、做好培训项目的策划和宣传工作   

任何一个培训项目的开展,将通过精心的培训项目策划和宣传工作,营造良好的培训氛围,提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法,如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员/企业事迹介绍、拓展训练等,精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作,同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与,以提升培训效果。   

第三阶段   

做好培训效果评估改进工作   

为保证培训工作的效果,将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果,及时改进教材内容,讲师与授课方式,培训组织、培训跟进等方面的工作,以改善培训效果;从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。 

培训定位

第一,企业需要进一步完善绩效管理实践,强化并提升管理者与HR人员的绩效管理责任与能力。事实上,培训工作开展的基本依据来自于员工在绩效考核中反映的知识、技能与行为的短板,因此企业绩效管理机制、程序、方法的有效性直接决定着培训的效果。笔者由此认为,导致培训针对性不强的问题症结并不仅仅来自培训本身,它与企业的绩效管理是否做到位密切相关。   

第二,需要构建培训与绩效管理、薪酬分配等环节之间的联系机制,立足于员工的能力提升与职业发展,持续推进员工的核心专长与技能和企业核心竞争力之间的良性互动与协同。  

第三,建立有利于培训与人力资源管理各业务模块有机连接的组织管理模式(将在本文第七个问题详述)。目前多数企业的培训部门独立于人力资源部门之外,在组织上形成天然的沟通壁垒,限制各种人力资源信息的跨部门共享与流动,影响彼此之间的协作,衰减共同为人力资源战略服务的目标一致性。 

培训制度

培训制度是为了配合公司的发展目标,提升人力绩效,提升员工素质,增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解,并有计划地充实其知识技能,发挥其潜在能力 

1、培训部门权责

1)制定、修改全企业培训制度;   

2)拟定、呈报全公司年度、季度培训计划;   

3)收集整理各种培训信息并及时发布;   

4)联系、组织或协助完成全公司各项培训课程的实施;   

5)检查、评估培训的实施情况;   

6)管理、控制培训费用;   

7)管理公司内部讲师队伍;   

8)负责对各项培训进行记录和相关资料存档;   

9)追踪考查培训效果;   

10)研拟其他人才开发方案 

2、各部门权责

1)呈报部门培训计划;   

2)制定部门专业课程的培训大纲;   

3)收集并提供相关专业培训信息;   

4)配合部门培训的实施和效果反馈、交流的工作;   

5)确定部门内部讲师人选,并配合、支持内部培训工作; 

培训误区

1、认为培训只是人力资源部或培训部的事情   

这将导致培训得不到各部门以及高层领导的支持,不利于企业整体的运行。   

2、对培训认识不清,认为培训只是技能或理论的学习   

这将使培训与企业长期发展脱节,企业不能真正地为企业经营策略贡献   

3、只对中基层员工培训,忽视对高层培训,或者笼统培训管理层,员工的素质愈来愈高,而管理者却没有得到应有的提升。   

这将导致管理层和员工的技能冲突,出现前文所述的“天花板”或“玻璃身”现象。   

4、轻视培训后期监督和人才提拔,造成培训后人才流失   

最直接的结果是形成一种错觉,培训是为他人做嫁衣,导致企业不敢再轻易举办培训。   5、认为培训是一种福利,忽略了员工参加培训的义务和责任   

这将导致员工不重视培训,不能发挥培训应有的作用   

6、不做培训需求分析,培训没有针对性,培训项目设置不合理,导致培训效果事倍功半。   在进行调研时,绝大部分的企业员工都希望加强培训的针对性,这与培训需求是否有效开展有直接的关联。   

7、监督手段不力、沟通渠道不畅和培训方法不当等原因,造成培训效果事倍功半。   

培训效果取决于培训方法、培训讲师、培训前期准备等多种因素,只有全面考虑,才能让绝大部分学员都掌握。   

8、培训缺少有效的评估机制,培训成果缺乏转化环境,造成培训与实际工作脱节,以至于员工认为培训意义不大。   

培训转化的成功率相当大程度上取决于是否有能够促进培训成果转化的环境,培训还必须与激励、考核相挂钩,否则易导致员工学了就忘,觉得培训对工作帮助不大,认为培训没有太大用处。   

9、培训是万能的,只有出现问题就想到培训   

这就走入了另一个误区,过分重视培训,让培训担负了“不能承受之重”。培训只能解决“不能的问题”,解决不了“不为的问题”。 

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